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Diagnostico inicial para la implantación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano (página 2)



Partes: 1, 2, 3

Los problemas encontrados fueron discutidos en los
activos de productividad, y se analizaron por parte de la
administración, los factores y los facilitadores los
resultados derivados del proceso de diagnostico, así como
la conformación del Plan de mejora continua donde se
resumen las medidas propuestas.

Filosofía
de
Dirección y Calidad de Vida Laboral de los
Trabajadores

Para conocer el nivel de participación del
personal directivo y los trabajadores en la gestión de la
empresa y evaluar la calidad de vida se utilizaron como
técnicas la encuesta a directivos y trabajadores, la
observación directa y el análisis documental. Esto
permitió determinar cuál es la situación
real, poniendo de manifiesto las insuficiencias y expectativas de
los trabajadores.

Del análisis de los resultados de la encuesta a
Directivos, Jefes de Brigadas y Especialistas sobre la
participación del personal y que se muestra en los
anexos 8 y 9 se obtiene que los principales problemas
existentes son los siguientes:

  • El 30% de los encuestados consideran que en
    ocasiones la participación de los trabajadores no es
    algo real en la empresa y el 70% que si.

  • El 6% de los directivos, Jefes de Brigadas y
    Especialistas consideran que en ocasiones la
    participación no vincula a los trabajadores al logro
    de los objetivos y el 94% que sí los
    vincula.

  • El 18 % de los encuestados manifiesta que los
    trabajadores en ocasiones no aceptan los aumentos de
    responsabilidad en cuanto a la organización y control
    de su trabajo y el 82% que si lo aceptan.

  • El 18% de los directivos opina que en ocasiones los
    trabajadores no disponen de la información suficiente
    dentro de su nivel jerárquico y el 82% opina que si
    disponen de la información.

  • El 94% de los encuestados valora que si existen
    vías de canalización adecuadas de sus demandas
    y el 6% que en ocasiones no existen las
    vías.

  • El 35% de los dirigentes considera que las demandas
    y sugerencias de los trabajadores en ocasiones no son
    atendidas y el 65% que si.

  • El 82% de los encuestados opina que si existe la
    Dirección de objetivos, el 6% que no y el 12% que en
    ocasiones.

  • En el 100% considera que si se realizan reuniones
    para solución de problemas.

  • El 82% considera que se realizan reuniones para
    fijar políticas y el 12% que en ocasiones se realizan
    estas reuniones.

  • El 53% refiere que si se utiliza el sistema de
    información por encuestas y el 47% que en ocasiones se
    utiliza.

  • El 41% refiere que si se realizan los
    círculos de calidad, el 29.5% que no y el 29.5% que en
    ocasiones se realiza.

  • El 6% plantea que si existe el buzón de
    sugerencias, el 88% que no existe y el 6% que en ocasiones se
    ha utilizado.

  • El 12% opina que se utilizan otros métodos de
    participación como los matutinos, asambleas de
    afiliados y activos de productividad.

  • El 29% considera que los sistemas de
    participación son formales y de forma
    esporádica.

  • El 24% de los encuestados plantea que en ocasiones
    los canales de comunicación no son suficientemente
    fluidos.

  • El 30% opina que en ocasiones la creatividad y la
    imaginación son frecuentes en el trabajo.

  • El 18% opina que en ocasiones los resultados de
    participación de los trabajadores han sido
    efectivos.

  • El 6% considera que la falta de participación
    de los trabajadores se debe a la falta de interés de
    la administración, el 18% a la falta de interés
    de los trabajadores el 12% por falta de vías de
    comunicación y el 12% por deficiente flujo de
    canalización.

  • El 7% considera que sus aportes no mejoran su
    posición en la organización y el 23 que en
    ocasiones lo mejoran.

Del análisis de los resultados de la encuesta a
trabajadores sobre la participación del personal y que se
muestra en el anexo 10 se obtiene que los principales
problemas existentes son los siguientes:

  • El 14% de los encuestados consideran que la
    participación de los trabajadores no es algo real en
    la empresa y el 29% que en ocasiones.

  • El 17% de los trabajadores consideran que en
    ocasiones la participación no vincula a los
    trabajadores al logro de los objetivos y el 3% que no los
    vincula.

  • El 16% de los trabajadores encuestados manifiesta
    que en ocasiones no aceptan los aumentos de responsabilidad
    en cuanto a la organización y control de su trabajo y
    el 2% que no lo aceptan.

  • El 21% de los trabajadores plantean que en ocasiones
    no disponen de la información suficiente dentro de su
    nivel jerárquico y el 19% opina que no disponen de la
    información.

  • El 10% de los encuestados valora que no existen
    vías de canalización adecuadas de sus demandas
    y el 10% que en ocasiones no existen las
    vías.

  • El 31% considera que las demandas y sugerencias de
    los trabajadores en ocasiones no son atendidas y el 8% que no
    son atendidas.

  • El 12% de los encuestados opina que no existe la
    Dirección de objetivos y el 4% que en ocasiones
    existe.

  • En el 6% considera que no se realizan reuniones para
    solución de problemas y el 8% que en ocasiones se
    realizan.

  • El 8% considera que no se realizan reuniones para
    fijar políticas y el 8% que en ocasiones se realizan
    estas reuniones.

  • El 5% refiere que no se utiliza el sistema de
    información por encuestas y el 20% que en ocasiones se
    utiliza.

  • El 30% refiere que no se realizan los
    círculos de calidad y el 15% que en ocasiones se
    realiza.

  • El 78% plantea que no existe el buzón de
    sugerencias y el 6% que en ocasiones se ha
    utilizado.

  • El 26% opina que no se utilizan otros métodos
    de participación y el 6% que en ocasiones se utilizan
    métodos como los matutinos, asambleas de afiliados y
    activos de productividad.

  • El 66% considera que los sistemas de
    participación son formales y de forma
    esporádica.

  • El 10% de los encuestados plantea que los canales de
    comunicación no son suficientemente
    fluidos.

  • El 6% opina que la creatividad y la
    imaginación no son frecuentes en el trabajo y el 20%
    que en ocasiones.

  • El 4% opina que los resultados de
    participación de los trabajadores no han sido
    efectivos y el 21% que en ocasiones.

  • El 24% considera que la falta de
    participación de los trabajadores se debe a la falta
    de interés de la administración, el 31% a la
    falta de interés de los trabajadores el 27% por falta
    de vías de comunicación y el 26% por deficiente
    flujo de canalización.

  • El 12% considera que sus aportes no mejoran su
    posición en la organización y el 13 que en
    ocasiones lo mejoran.

Si se realiza una comparación gráfica de
los resultados entre la encuesta realizada a Directivos, Jefes de
Brigadas y Especialistas y la aplicada a los trabajadores se
puede observar que existe coincidencia en la mayoría de
los criterios de los encuestados. (Ver anexo
11
)

Del análisis de los resultados de la encuesta a
Directivos, Jefes de Brigadas y Especialistas sobre la calidad de
vida laboral de los trabajadores y que se muestra en los
anexos 12 y 13 se obtiene que los principales problemas
existentes son los siguientes:

  • El 23% de los directivos considera que el salario es
    muy malo, el 29% que es malo y el 18% que es regular, solo el
    30% considera que es bueno.

  • El 6% de los encuestados opina que su
    relación con los demás compañeros es
    regular y el 94% que es buena.

  • El 6% de los directivos plantea que la
    satisfacción proveniente del trabajo es mala, el 18%
    que es regular y el 76% que es buena.

  • El 18% considera que las condiciones de trabajo son
    malas, el 35% que son regulares y el 47% que son
    buenas.

  • El 30% de los encuestados opina que la
    ubicación del lugar de trabajo es mala, el 18% que es
    regular y el 52% que es buena.

  • El 88% considera que el trabajo le permite tener
    buenos contactos sociales.

  • El 88% de los encuestados considera que el trabajo
    es interesante.

  • El 94% de los directivos considera tener una gran
    responsabilidad bajo su mando y el 6% que de forma regular
    posee responsabilidad bajo su mando.

  • El 6% de los directivos considera que no ha tenido
    oportunidades para su entrenamiento y desarrollo, el 18% que
    regularmente lo ha tenido y el 76% que si ha tenido
    oportunidades para su entrenamiento y desarrollo.

  • El 94% plantea tener seguridad de empleo.

  • El 18% considera no tener perspectivas para ser
    promovido.

  • El 18% considera que regularmente se le tienen en
    cuenta cuando toman decisiones y el 82% que si los tienen en
    cuenta.

  • El 47% opina que no existe flexibilidad en el
    horario, el 12% que regularmente existe flexibilidad y el 41%
    que existe flexibilidad.

  • El 6% refiere que la calidad de la dirección
    es mala, el 12% que es regular y el 82% que es
    buena.

  • El 12% de los directivos encuestados opina que no
    tiene influencia, ni poder, el 18% que regularmente lo tiene
    y el 70% que si tiene influencia y poder.

  • El 76% considera que la imagen de la empresa es muy
    buena y el 24% que es buena.

  • El 24% opina que la estabilidad financiera de la
    empresa es mala, el 23% que es regular y el 53% que existe
    estabilidad financiera.

  • El 6% considera que no son reconocidos por los
    demás, el 23% que regularmente son reconocidos y 71%
    que son reconocidos.

  • El 30% opina que la calidad del equipamiento con que
    cuenta para hacer su trabajo es mala, el 29% que la calidad
    es regular y el 41% que es buena.

  • El 6% plantea que regularmente varia el trabajo a
    realizar y el 94% que siempre varia.

  • El 12% considera que regularmente existe la
    comunicación para mantenerse informado y el 88% que
    las comunicaciones para mantenerse informado son
    buenas.

  • El 12% considera que la comida del comedor obrero es
    mala, el 18% que es regular y 70% que es buena.

  • El 6% de los encuestados plantea que sus relaciones
    con el jefe inmediato superior son regulares y el 94% que son
    buenas.

De la encuesta aplicada a trabajadores sobre la calidad
de vida laboral y que se muestra en el anexo 14 se
obtienen los resultados siguientes:

  • El 49% de los trabajadores considera que el salario
    es muy malo, el 19% que es malo, el 18% que es regular y el
    13% restante considera que es bueno.

  • El 6% de los encuestados opina que su
    relación con los demás compañeros es
    mala, el 2% que es regular y el 92% que es buena.

  • El 21% de los trabajadores plantea que la
    satisfacción proveniente del trabajo es mala, el 24%
    que es regular y el 55% que es buena.

  • El 27% considera que las condiciones de trabajo son
    muy malas, el 13% que es mala, el 30% que son regulares y el
    30% que son buenas.

  • El 21% de los encuestados opina que la
    ubicación del lugar de trabajo es mala, el 18% que es
    regular y el 61% que es buena.

  • El 28% considera que el trabajo no le permite tener
    buenos contactos sociales.

  • El 27% de los encuestados considera que el trabajo
    no es interesante.

  • El 9% de los trabajadores considera que su puesto no
    posee gran responsabilidad, el 13% que en menor medida su
    puesto posee responsabilidad y el 78% considera que en su
    puesto tiene gran responsabilidad.

  • El 31% de los trabajadores considera que no ha
    tenido oportunidades para su entrenamiento y desarrollo, el
    29% que regularmente lo ha tenido y el 40% que si ha tenido
    oportunidades para su entrenamiento y desarrollo.

  • El 21% considera no tener seguridad de empleo, el
    14% tiene dudas en cuanto a la seguridad de empleo, solo el
    64% considera tener un empleo seguro.

  • El 55% de los trabajadores no tiene perspectivas
    para ser promovido, el 14% considera que puede ser promovido
    y el 24% tiene perspectivas.

  • El 41% de los trabajadores considera que no los
    consultan cuando se toman decisiones, el 14% que regularmente
    se le tienen en cuenta cuando toman decisiones y el 44% que
    si los tienen en cuenta.

  • El 41% opina que no existe flexibilidad en el
    horario, el 20% que regularmente existe flexibilidad y el 39%
    que existe flexibilidad.

  • El 16% refiere que la calidad de la dirección
    es muy mala, el 5% que es mala, el 14% que es regular y el
    65% que es buena.

  • El 41% de los encuestados opina que no tiene
    influencia, ni poder, el 24% que regularmente lo tiene y el
    34% que si tiene influencia y poder.

  • El 7% considera que la imagen de la empresa es mala,
    el 10% que es regular, el 219% que es buena y el 65% que es
    buena.

  • El 12% opina que la estabilidad financiera de la
    empresa es mala, el 31% que es regular y el 57% que existe
    estabilidad financiera.

  • El 29% considera que no son reconocidos por los
    demás, el 14% que regularmente son reconocidos y 57%
    que son reconocidos.

  • El 46% opina que la calidad del equipamiento con que
    cuenta para hacer su trabajo es mala, el 16% que la calidad
    es regular y el 38% que es buena.

  • El 12% plantea que su trabajo no varia, el 24%
    regularmente varia el trabajo a realizar y el 64% que siempre
    varia.

  • El 20% considera que la comunicación es mala,
    el 22% que regularmente existe la comunicación para
    mantenerse informado y el 58% que las comunicaciones para
    mantenerse informado son buenas.

  • El 16% considera que la comida del comedor obrero es
    mala, el 25% que es regular y 59% que es buena.

  • El 6% de los encuestados plantea que sus relaciones
    con el jefe inmediato superior son malas, el 5% que son
    regulares y el 88% que son buenas.

Nivel de
cumplimiento de los requisitos de la NC 3001

La ventaja competitiva básica de la empresa se
lograra comenzando por la preparación y gestión de
los recursos humanos, a partir de la integración de los
sistemas de recursos humanos logrando una armonía entre
los mismos, garantizando que las salidas de cada uno de ellos
constituyan entradas fundamentales para los restantes.

Documentación necesaria para implantar el
SGICH:

  • a) Política de Gestión de Capital
    Humano y los Objetivos: No está definida la
    política del Gestión del Capital Humano y si
    cuenta con los objetivos.

  • b) Manual de Gestión de Capital Humano:
    No existe.

  • c) Existencia de los procedimientos
    documentados obligatorios y todos los que se requieran para
    la aplicación del SGICH. No se cuenta en su totalidad
    con todos los procedimientos documentados obligatorios y los
    que existen están sujetos a adecuación
    según norma cubana del grupo NC 3000:2007.

  • d) Registros: Los procedimientos documentados
    obligatorios registros existen varios, será necesario
    crear otros en dependencia de los nuevos indicadores que se
    implanten. Existe un procedimiento en el que aparece incluido
    el control de registros.

Procedimientos Obligatorios

  • a) Control de la Documentación: Existe
    registrado con el código CPG 002, está sujeto a
    revisión con walkiria y adecuación según
    NC 3000:2007.

  • b) Control de registros: Existe, está
    incluido en el procedimiento CPG 002.

  • c) Las auditorías internas: Existe
    registrado con el código DPG 007, está sujeto a
    revisión con Marina y adecuación según
    NC3000:2007

  • d) Control de las no conformidades: Existe como
    documento registrado en la Dirección Técnica
    con el código CPG 008 , está sujeto a
    revisión con Estrella y adecuación según
    la NC 3000:2007.

  • e) Las Acciones Correctivas: Existe,
    está incluida en el CPG 008.

  • f) Las Acciones Preventivas: Existe,
    está incluido en el CPG 008.

A partir de la implementación y
certificación del Sistema Integrado de Calidad NC ISO
9001:2008 y Seguridad y Salud del Trabajo NC 18 001:2005 se
encuentran establecidos cuatro procesos de la norma y el manual
de Seguridad y Salud del Trabajo, estos son:

Faltando el manual de comunicación y el
diseño de los procedimientos documentados obligatorios
siguientes:

  • 1. Competencias laborales.

  • 2. Organización del trabajo: Aunque no
    se cuenta en la organización con un procedimiento que
    garanticen los estudios de Organización del trabajo,
    si está conformado el programa para la
    realización de los mismos, llevándose a cabo
    aunque no en su totalidad, debido a que la empresa no posee
    un cronómetro para la revisión de las normas
    existentes y normar los puestos que no cuentan con
    estas.

  • 3. Autocontrol.

De los procesos que se encuentran implantados se hace un
análisis con el fin de determinar los requisitos que
faltan por establecer, encontrándose las siguientes
deficiencias según los requisitos que establece la
norma.

Selección e integración:

  • La organización no cuenta con un registro de
    personal donde se controlen todos los aspirantes interesados
    en ingresar a la organización para ocupar determinados
    cargos.

  • No se cuenta con un registro de personal para
    controlar los aspirantes interesados en ingresar a la
    organización para ocupar determinados cargos y que
    contemple:

  • Recopilación de información acerca del
    cargo.

  • Criterios de selección que se aplican a los
    aspirantes a ingresar en la organización.

  • Métodos, técnicas y herramientas que
    se utilizan en el proceso de selección.

  • Información a los candidatos sobre las
    características del cargo al que aspiran.

  • Recopilación de información sobre los
    candidatos.

  • Comprobación de las aptitudes físicas
    y psicológicas de los candidatos.

  • Información a los candidatos sobre los
    resultados del proceso.

  • Otras indicaciones propias de la
    organización.

  • No se utilizan las competencias laborales en los
    procesos de selección e integración.

  • No se controla la eficacia y efectividad de las
    técnicas y procedimientos empleados en la
    selección, para evaluar en que medida contribuyen a
    cumplir los objetivos y su estrategia.

Capacitación y desarrollo:

  • No se identifican las brechas que presentan los
    trabajadores entre las competencias requeridas para el cargo
    y las que poseen.

  • La empresa no se encuentra certificada por el SGICH,
    por lo que no se ha logrado la categoría de Aspirante
    a Entidad en Aprendizaje Permanente, a partir del
    cumplimiento de los requisitos y regulaciones establecidos
    por el MTSS.

  • En el procedimiento de capacitación y
    desarrollo está establecido que los jefes identifican
    las necesidades de capacitación por las competencias
    definidas para cada puesto en el profesiograma de cargo, lo
    cual no se realiza por no encontrase definidas las
    competencias.

Evaluación del desempeño:

  • No se realiza la evaluación del
    desempeño teniendo como base las competencias
    laborales.

  • No se establecen otros indicadores adicionales a los
    dispuestos en la Res: 21/07.

  • No se determinan las causas que limitan el logro de
    mejores resultados del desempeño, constituyendo esto
    una entrada principal a los restantes procesos de la GRH
    (formación, recompensa).

Seguridad y Salud del Trabajo:

  • La empresa no cuenta con estudios ergonómicos
    de ruido, iluminación, ventilación y nocividad,
    ni con los procedimientos para realizar dichos
    estudios.

  • No se encuentra elaborado el programa de
    prevención para la solución de
    averías.

  • No se han realizado acciones para trabajar en la
    aplicación de las NC ISO 14000 de Medio Ambiente,
    teniendo en cuenta la situación que presenta la planta
    de Zincado.

  • No se han realizado acciones de capacitación
    con los inspectores sociales sindicales sobre el campo de la
    ergonomía.

La empresa deberá comenzar a trabajar en el
diseño de los demás procedimientos que establece la
norma comenzando por la identificación de las competencias
laborales de la organización, de los procesos de las
actividades principales, así como de los perfiles de los
diferentes cargos.

Para la empresa tiene gran importancia definir las
competencias laborales, la certificación de las mismas
constituye una ventaja para el trabajador al reconocerle
competencias adquiridas, un trabajador que sepa lo que se espera
de él, es más eficiente y motivado que aquel a
quien se le asigna un puesto y no se le ubica en el gran marco y
en las funciones de la organización. Los planes de
capacitación en los que participará estarán
mucho más dirigidos al mejoramiento de su
desempeño, y las evaluaciones que se hagan tendrán
más sentido en cuanto a su aporte a los objetivos de la
organización.

En estos momentos la empresa muestra debilidades en el
proceso formativo ya que el mismo no está dirigido a
desarrollar competencias de base amplia, aplicables en una
variada gama de situaciones laborales (competencias
clave)

Requisitos
vinculados a la Administración de Capital
Humano

La estructura organizativa de la Dirección de
Capital Humanos, cumple los principios de máximo control y
mínimos niveles. (Ver Anexo 15). La empresa cuenta con un
aparato en Dirección de Recursos Humanos capaz de
solucionar los problemas por el conocimiento y nivel cultural que
poseen sus integrantes, siendo la antigüedad promedio de 6
años y la edad promedio de 37 años.

Cuenta con:

  • 2 Trabajadores graduados de Nivel
    Superior.

  • 2 Trabajadores graduados de Técnicos Medio en
    Contabilidad y 1 Técnico Medio en PHT.

  • 1 Trabajador Nivel Medio Superior (6to año
    Ing. Industrial)

Existe el potencial de cambio en todos los trabajadores
para transformar la situación y alcanzar un SGICH en la
empresa con vista a ser eficientes y eficaces en su aporte al
logro de los objetivos fundamentalmente por la integralidad y
sentido de pertenencia del personal, la capacidad y perspectivas
de desarrollo de los directivos de la empresa y el alto por
ciento del personal en edad de máximo aprovechamiento,
asimilación y capacidad.

Tabla: 2.1 Datos detallados de la
Dirección de Recursos Humanos.

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El dirigente, especialista y técnicos que
atienden directamente el SGICH, no poseen todas las competencias
requeridas para el ejercicio de las funciones mediante los
documentos formales que acreditan haberlas adquirido a
través de diferentes acciones de capacitación, a
partir de la experiencia que poseen logran un buen desarrollo de
sus funciones.

Las competencias que más se necesitan desarrollar
están vinculadas con: la planificación del trabajo,
capital humano, recursos materiales y financieros, la
organización del trabajo, negociación y
solución de conflictos, comunicación institucional
y dirección por objetivos y valores.

Conocen y dominan los aspectos relacionados con la
organización referidos al: Objeto social, Misión,
Visión y Valores, estrategias y objetivos de la
organización, estructura organizativa, funciones y cargos
utilizados en las diferentes áreas, proceso productivo o
de servicios que se desarrolla, principales indicadores
técnicos-económicos que caracterizan la actividad
productiva o de servicios , así como su
comportamiento.

Conclusiones

Del análisis de los resultados obtenidos por la
aplicación de diferentes técnicas e instrumentos,
para conocer la situación actual de la gestión
estratégica de los recursos humanos en la Empresa de
Bujías Neftalí Martínez, puede concluirse
que existe un trabajo desarrollado en cuanto a la Gestión
de Recursos Humanos en la empresa. No obstante son evidentes las
insuficiencias, encontrándose 17 causas fundamentales,
entre las que se destacan:

  • 1. De los jóvenes menores de 35 existen
    12 jóvenes con menos de 12 grado lo que representan el
    23.1%

  • 2. No se corresponde la fuerza de trabajo
    indirecta con la productiva, la estructura no responde a la
    organización de los procesos ni se deriva de un
    análisis y diseño de puestos de
    trabajo.

  • 3. No se lleva un control periódico que
    garantice el cálculo confiable del indicador
    aprovechamiento de la jornada laboral.

  • 4. En cuanto a la participación del
    personal se evidencia que no se ha logrado el mayor
    vínculo de los trabajadores al logro de los objetivos
    de la organización y no se aprovechan al máximo
    todos los métodos de participación.

  • 5. No se cuenta con toda la
    documentación necesaria para implantar el
    SGICH.

  • 6. No está elaborada la
    resolución que designa un miembro de la alta
    dirección para dirigir el SGICH y que la da la
    autoridad necesaria para el cumplimiento de las
    funciones.

  • 7. No está designado y constituido el
    Comité de Competencias de la
    Organización.

  • 8. No están definidas las competencias
    esenciales, grupales e individuales de la
    organización, y faltan por diseñar los Perfiles
    de Competencia para los puestos de trabajo como base para la
    selección.

  • 9. No están identificados por parte de
    la alta dirección los trabajadores que tienen un nivel
    de desempeño superior comparado con las competencias,
    ni los trabajadores cuyo desempeño es adecuado pero no
    superior.

  • 10. No existe un procedimiento donde se
    establece como realizar los análisis de los resultados
    de los estudios de trabajo, así como la forma de
    incrementar estos resultados.

  • 11. No existe un cronograma de acuerdo con las
    áreas que permita organizar las brechas de
    capacitación según las competencias requeridas
    para el cargo y las que poseen los trabajadores para que
    aparezca este resultado en las evaluaciones del
    desempeño y chequearlo anualmente.

  • 12. No están incluidos los inspectores
    sociales sindicales en el plan de Capacitación y
    desarrollo de la organización en lo relacionado a
    seguridad y salud en el trabajo

  • 13. No existe un procedimiento documentado para
    el autocontrol del SGICH(este forma parte del Sistema de
    Gestión de Calidad hay que adoptarlo adecuarlo al
    SGICH según lo establecido en la NC adoptarlo de forma
    que se unifique.)

  • 14. No está elaborado y aprobado el
    programa anual para el autocontrol al SGICH con la
    planificación de las reuniones periódicas y
    control de su funcionamiento.

  • 15. No existe evidencia a través de
    actas de inspecciones y auto inspecciones del SGICH
    (sólo el informe de las no conformidades)

  • 16. No están actualizados todos los
    reglamentos, procedimientos y el manual del sistema
    según la NC del SGICH y el DL 281

  • 17. Los sistemas de evaluación del
    desempeño deben precisar los parámetros de
    comportamiento y desempeño en cada cargo o puesto de
    trabajo, en correspondencia con los perfiles de competencias
    o con el profesiograma según sea el caso, de tal
    manera que le permita al jefe inmediato de cada subordinado
    realizar la evaluación de la forma más objetiva
    posible.

Recomendaciones

1. Implementar un plan de acción que de
solución a todas las deficiencias detectadas durante el
diagnostico.

Plan de
Acción

No

Acciones

Participantes

Responsable

Fecha de
Cumplimiento

  • 1. 

Realizar un trabajo de convencimiento con los
jóvenes -35 años que no han alcanzado el
grado 12, para que alcancen el nivel medio
superior.

Técnico A RRHH

Dtor Capital Humano

  • 2. 

Realizar una valoración de la estructura
con vista a que esta responda a la organización de
los procesos.

Consejo de
Dirección.

Dtor Capital Humano

  • 3. 

Llevar un control periódico que garantice
el cálculo confiable del indicador aprovechamiento
de la jornada laboral.

Esp. RRHH

Dtor Capital Humano

  • 4. 

Utilizar nuevos métodos de
participación como buzones de sugerencia y
sistematizar los círculos de calidad, la cultura de
la producción, evaluar el clima laboral a
través de encuestas, entre otros

  • 5. 

Elaborar la resolución que designa un
miembro de la alta dirección para dirigir el
SGICH.

Asesor Jurídico

Director General

  • 6. 

Designar y constituir el Comité de
Competencias de la Organización.

Consejo de
Dirección

Director General

  • 7. 

Identificar las competencias esenciales, grupales
e individuales de la organización, y diseñar
los Perfiles de Competencia para los puestos de trabajo
como base para la selección.

Consejo de
Dirección

Dtor Capital Humano

  • 8. 

Identificar por parte de la alta dirección
los trabajadores que tienen un nivel de desempeño
superior comparado con las competencias y los trabajadores
cuyo desempeño es adecuado pero no
superior.

Consejo de
Dirección

Consejo de
Dirección

  • 9. 

Elaborar un procedimiento donde se establezca como
realizar los análisis de los resultados de los
estudios de trabajo, así como la forma de
incrementar estos resultados.

Esp. RRHH

Dtor Capital Humano

  • 10. 

Elaborar un cronograma de acuerdo con las
áreas que permita organizar las brechas de
capacitación según las competencias
requeridas para el cargo y las que poseen los trabajadores
para que aparezca este resultado en las evaluaciones del
desempeño y chequearlo anualmente.

Técnico A

RRHH

Dtor Capital Humano

  • Actualizar todo la documentación
    relacionada con el SGICH.

  • Solicitar la certificación del SGICH
    (una vez actualizado todo)

  • Solicitar la categoría de "Aspirante a
    entidad en Aprendizaje permanente" según los
    requisitos y regulaciones establecidas por el MTSS (una
    vez certificado el sistema.

Esp. RRHH y
Técnicos

Dtor Capital Humano

  • 11. 

Incluir los inspectores sociales sindicales en el
plan de Capacitación y desarrollo de la
organización en lo relacionado a seguridad y salud
en el trabajo.

Técnico A RRHH

Dtor Capital Humano

  • 12. 

Directora Desarrollo

Directora Desarrollo

  • 13. 

Adoptar y adecuar el procedimiento documentado de
autocontrol del SGC de forma que esté unificado al
SGICH según lo establecido en la NC.

Esp. RRHH

Dtor Capital Humano

  • 14. 

Elaborar y aprobar el programa anual para el
autocontrol al SGICH con la planificación de las
reuniones periódicas y control de su
funcionamiento.

Esp. RRHH

Dtor Capital Humano

  • 15. 

Elaborar actas de inspecciones y auto inspecciones
del SGICH.

Esp. RRHH

Dtor Capital Humano

  • 16. 

Actualizar todos los reglamentos, procedimientos y
el manual del sistema según la NC del SGICH y el DL
281.

Esp. RRHH

Dtor Capital Humano

Anexos

Anexo 1. Datos para la Matriz
Mckinsey.

Posición
Competitiva

Débil

Moderada

Elevada

– Cuota de Mercado.

x

– Calidad de la imagen del producto o
servicio.

Tecnología.

x

– Acceso favorable a recursos.

x

– Capacidad de Innovación.

x

– Nivel de Costo.

x

Clientes.

x

Atractivo Mercado

Débil

Moderada

Elevada

– Tamaño Mercado.

x

– Capacidad de expansión de
competidores.

x

– Estabilidad en la demanda.

x

– Competencia Internacional.

x

– Nivel medio de la rentabilidad.

x

Monografias.com

Por la posesión y atractivo del mercado, la
empresa debe desarrollar la estrategia de invertir para
convertirse en una empresa líder.

Anexo 2. Estructura organizativa

Monografias.com

Anexo 3. Diagrama general de procesos de la
entidad.

Monografias.com

Anexo 4. Comparación de los
indicadores de ausentismo hasta el mes de octubre
2008-2009.

Monografias.com

Anexo 5. Diagrama de Ishikawa.
Método de estratificación de causas.

Monografias.com

Anexo 6. Diagrama Causa-Efecto.

Monografias.com

Anexo 7. Resultados de los Estudios de
Organización del Trabajo.

Deficiencias detectadas en los estudio de
Organización del Trabajo y los Activos de
Productividad:

  • La empresa cuenta con un catalogo de normas, se ha
    presentado problemas en cuanto a la revisión de las
    mismas ya que no se cuenta con el instrumento
    (cronometro).

  • En cuanto a las condiciones de seguridad y salud el
    trabajo han existido carencia de luminarias adecuadas para el
    alumbrado de las máquinas herramientas en los talleres
    de herramental y tornos automáticos, no se ha
    realizado un estudio de la nocividad en la planta de Zincado,
    dificultades con la ventilación en los talleres de
    herramental, laminado y área de control de la calidad,
    no se cuenta con los instrumentos necesarios para realizar
    los estudios de iluminación, ruido y
    ventilación.

  • Dificultades con el aseguramiento de las materias
    primas y materiales lo que ocasiona paros del proceso
    productivo por fallo en el suministro de materias primas como
    son: aislador de porcelana, cabilla hexagonal de acero y la
    cinta o fleje de acero para elaborar la junta lo que ocasiona
    la paralización del proceso en esta operación
    conllevando que al llegar la materia prima para el
    cumplimiento de los indicadores haya que laborar horas
    extras, además se ha tenido que emplear trabajadores
    en otras actividades indirectas a la
    producción.

  • La carencia de herramientas y piezas para el
    área de mantenimiento y herramental limita que se
    realice el mantenimiento preventivo a las máquinas
    herramientas lo cual provoca averías
    tecnológicas del equipamiento y dificultades en
    equipos necesarios para garantizar el proceso
    productivo.

  • Derroche de materias primas para confeccionar las
    cuchillas de los tornos ya que se utilizan aceros especiales
    de Ø75 cuando en ocasiones pudieran usarse de
    Ø25, ya que los proveedores que ofertan esta materia
    prima lo realizan al por mayor.

  • La tecnología es obsoleta y existen derrames
    de aceites y otros lubricantes.

  • No se cuenta con metros contadores para medir el
    gasto de energía eléctrica en cada área
    productiva de la empresa, impidiendo que se pueda realizar un
    análisis exhaustivo del gasto real de las
    máquinas herramientas y talleres de forma
    independiente.

  • Inconformidad de los trabajadores abarcados en el
    sistema de pago por indicadores directos a la
    producción.

  • La empresa cuenta en los últimos años
    con un elevado índice de ausentismo, se realizo el
    estudio de las causas que lo motivan y se realiza el
    análisis mensual del mismo tanto en las asambleas de
    afiliados como en el Consejo de Dirección.

  • Se diseño y aplico un cuestionario para medir
    el compromiso organizacional de los trabajadores, el cual fue
    aplicado a los ausentistas arrojando las siguiente
    conclusiones:

1. El compromiso que más predomina entre los
encuestados es el Calculado Tipo II (Se hace referencia al sujeto
que está en la organización por los beneficios que
percibe).

2. Existe una marcada intención de no permanecer
en el centro por parte de los trabajadores que fueron objeto de
estudio.

3. El Compromiso Organizacional está
estrechamente vinculado con el índice de ausentismo y por
consiguiente con la intención de permanencia.

Anexo 8. Encuesta para valorar la
información y la participación de los trabajadores
en la organización según su criterio.

Preguntas

Si

No

En Ocasiones

1-La participación de los
trabajadores en las decisiones es algo real en la
empresa.

2-La participación vincula a
los trabajadores al logro de los objetivos.

3-Los trabajadores aceptan los
aumentos de responsabilidad en cuanto a la
organización y control de su propio
trabajo.

4-Los trabajadores disponen de
información suficiente dentro de su nivel
jerárquico para realizar aportes significativos a la
Gestión.

5-Existen vías adecuadas para
la canalización de sus demandas.

6-Los trabajadores perciben que sus
demandas o sugerencias son atendidas.

7-Existen en su empresa algunas de
los siguientes sistemas de participación.

  • Dirección de
    Objetivos.

  • Reunión para la
    solución de problemas.

  • Reuniones para fijar
    políticas.

  • Sistemas de información
    por encuestas.

  • Círculos de
    calidad.

  • Buzón de
    sugerencias.

  • Otros (Cuales)

8-En su empresa la
participación en estos sistemas es algo formal y
ocurre de forma esporádica.

9-Los canales de comunicación
son suficientemente fluidos para los sistemas de
participación.

10-La creatividad y la
imaginación son frecuentes en el trabajo

11-Los resultados de
participación de los Trabajadores han sido
efectivos.

12-La falta de participación
se debe a:

  • Falta de interés mostrado
    por la dirección.

  • Falta de interés mostrado
    por los trabajadores.

  • Falta vías adecuadas para
    su canalización.

  • Deficiente flujo de
    información.

13-El personal percibe que sus
aportes ala organización mejoran su posición
en esta.

Anexos 9. Resultados del procesamiento de
las encuestas aplicadas a Directivos, Jefes de Brigadas y
Especialistas principales. Total de la muestra: 17.

Posibles respuestas en
%

Aspectos

Si

No

En Ocasiones

Total

1

70

0

30

100

2

94

0

6

100

3

82

0

18

100

4

82

0

18

100

5

94

0

6

100

6

65

0

35

100

7A

82

6

12

100

7B

100

0

0

100

7C

82

6

12

100

7D

53

0

47

100

7E

41

29.5

29.5

100

7F

6

88

6

100

7G

12

70

18

100

8

29

53

18

100

9

76

0

24

100

10

70

0

30

100

11

82

0

18

100

12A

6

94

0

100

12B

18

64

18

100

12C

12

76

12

100

12D

12

82

6

100

13

70

7

23

100

Anexos 10. Resultados del procesamiento de
las encuestas aplicadas a Trabajadores. Total de la muestra:
110.

Posibles respuestas en
%

Aspectos

Si

No

En Ocasiones

Total

1

56

14

29

100

2

80

3

17

100

3

82

2

16

100

4

60

19

21

100

5

80

10

10

100

6

61

8

31

100

7A

84

12

4

100

7B

86

6

8

100

7C

84

8

8

100

7D

75

5

20

100

7E

55

30

15

100

7F

16

78

6

100

7G

68

26

6

100

8

66

16

18

100

9

75

10

15

100

10

74

6

20

100

11

75

4

21

100

12A

24

64

12

100

12B

31

57

12

100

12C

27

65

8

100

12D

26

64

10

100

13

75

12

13

100

Anexo 11. Comparación Gráfica
del resultado de la encuesta aplicada a directivos y trabajadores
de la empresa sobre el nivel de participación.

Monografias.com

Monografias.com

Monografias.com

Anexo 12. Identifique con un valor entre 1
y 5 (1 malo y 5 muy bueno) que puntuación le daría
Ud. a los siguientes aspectos en su empleo actual. Esta encuesta
es anónima, por lo que necesitamos su colaboración
y sinceridad para desarrollar exitosamente este trabajo. Muchas
gracias por anticipado.

1-Su salario. _____________

2-Sus colegas, relaciones con sus
compañeros. _____________

3-Satisfacción proveniente del
trabajo. _____________

4-Condiciones de trabajo.
_____________

5-Ubicación del lugar de trabajo.
_____________

6-Contactos sociales.
_____________

7-Trabajo interesante.
_____________

8-Cantidad de responsabilidad que posee.
_____________

9-Oportunidades para el entrenamiento y
desarrollo. _____________

10- Seguridad de empleo.
_____________

11-Perspectivas para ser promovido.
_____________

12-El hecho de ser consultado cuando toman
decisiones. _____________

13-Flexibilidad en el horario.
_____________

14-La calidad de la dirección.
_____________

15-La cantidad de influencia y poder que
usted tiene. _____________

16-La imagen de la empresa.
_____________

17-La estabilidad financiera de la empresa.
_____________

18-El estatus que usted tiene
(reconocimiento por los demás) _____________

19-La calidad del equipamiento con que
usted cuenta para su trabajo.
_____________

20-La variedad de su trabajo.
_____________

21-Las comunicaciones para mantenerse
informado. _____________

22-La comida del comedor obrero.
_____________

23-Las relaciones con su jefe inmediato
superior. _____________

Partes: 1, 2, 3
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